Jennifer Pahlka gründete Code for America, um Regierungsdienstleistungen durch Technologie- und Designkompetenz zu verbessern. Unter Präsident Obama war sie stellvertretende Chief Technology Officer und hat Regierungen auf Landes- und Bundesebene beraten. In ihrem neuen Buch Amerika neu kodierenJen untersucht, warum die Regierung im digitalen Zeitalter versagt. Ein Gespräch über Politik, Hierarchie und das weitere Vorgehen.
Konstanze Frischen: In der Regierungskultur, schreiben Sie, wird die Umsetzung als der schlechte Cousin der Politik angesehen. Warum das?
Jen Pahlka: Das geht zurück auf den britischen öffentlichen Dienst, der seine Angestellten in die Intellektuellen, die Entscheidungen treffen, und die Mechaniker – die Leute, die Dinge erledigen – aufteilte. Diese Spaltung besteht auch heute noch, auch wenn im metaphysischen Silicon Valley Unternehmen von Programmierern gegründet werden, die in der sozialen Struktur von DC am unteren Ende stehen würden – ein interessanter Gegensatz. Aber dennoch – in der Regierungskultur sind es die Ideen, die zählen, und wie sie tatsächlich in die Welt gelangen, ist die Aufgabe weniger wichtiger Leute. Diese Kluft ist nicht hilfreich. In unserer komplexen, schnelllebigen Welt müssen die Umsetzer mit am Tisch sein, wenn große Ideen geschmiedet werden.
Frischen: Weil die Wähler Politik in Form der Umsetzung erleben?
Pahlka: Exakt. Schauen Sie sich einfach unser Steuersystem an. Menschen in den höchsten Regierungsebenen, Ökonomen und Analysten denken über unsere Steuergesetzgebung nach, aber der durchschnittliche Amerikaner hat keine Ahnung von dieser Komplexität, er weiß, dass er jedes Jahr Steuern einreichen und mit dem System interagieren soll und es frustrierend findet. Wir erleben Politik durch Lieferung.
Frischen: Und die Übermittlung, wenn Sie mir erlauben, die vielen Beispiele in Ihrem Buch in einem informellen Wort zusammenzufassen, ist oft scheiße – trotz guter Absichten und trotz der Technologie.
Pahlka: Ja. Ein gutes Beispiel, das ich in dem Buch beschreibe, ist der Versuch der Centers for Medicare and Medicaid Services, ein Gesetz umzusetzen, das Ärzten mehr Geld für eine qualitativ hochwertigere Pflege zahlt. Eine großartige Absicht, aber viele Einzelpraktiker und Ärzte in kleinen Praxen waren a) bereits mit ihrer aktuellen Interaktion mit Medicare frustriert und b) die administrativen Hürden, die sie für die Umstellung auf das neue System auf sich nehmen mussten, waren so überwältigend, dass sie es waren droht, ganz zu gehen, was dann die Qualität der Pflege verschlechtern würde. Die Unternehmen, die das neue Gesetz problemlos nutzen konnten, waren die großen Gesundheitssysteme – weil sie den Papierkram besser einhalten konnten. Mit anderen Worten: Die Art und Weise, wie das Gesetz umgesetzt werden sollte, bestand nicht darin, jedem einen Anreiz zu geben, eine bessere Versorgung zu leisten, sondern Ärzte anhand ihrer Fähigkeit, Verwaltungsaufgaben zu erledigen, zu bewerten.
Frischen: Und die Fähigkeit, die administrativen Anforderungen einzuhalten, schreibt Sie, korreliert in hohem Maße mit Geld und Macht?
Pahlka: Absolut, das kann man in vielerlei Hinsicht sehen, zum Beispiel daran, wie viele wohlhabende Menschen das Steuersystem ausnutzen, weil sie Anwälte und Buchhalter haben, die das für sie erledigen, während Menschen mit niedrigem Einkommen nicht einmal die Steuervorteile erhalten, die sie haben haben Anspruch darauf. Deshalb ist es bei der Betrachtung der Komplexität staatlicher Dienstleistungen nicht nur eine Frage der Bequemlichkeit, sondern auch eine Frage der Gerechtigkeit. Menschen, denen Gerechtigkeit am Herzen liegt, haben den Instinkt, immer mehr Daten zu sammeln, was immer mehr Papierkram erfordert. Wir müssen das ausgleichen und wirklich darüber nachdenken, ob die Auswirkungen all dieser Versuche, das Eigenkapital zu verfolgen, letztendlich zu einer Verringerung des Eigenkapitals führen. Die Bereitstellung ist die Art und Weise, wie wir Richtlinien erleben, und eine meiner Botschaften an die politischen Entscheidungsträger besteht darin, sie sowohl aus der Sicht der Bereitstellung nach oben als auch aus der Sicht der Richtlinien nach unten zu betrachten.
Frischen: Ein großes Thema des Buches ist die von Ihnen so genannte Wasserfallkultur, in der sich Beamte bewegen. Können Sie das beschreiben?
Pahlka: Die Regierungskultur ist tendenziell eine Kultur, in der Macht, Informationen und Einsichten nur nach unten fließen. Wenn Sie von der Person über Ihnen im Wasserfall Anweisungen erhalten, haben Sie nur sehr wenig Gelegenheit, diese in Frage zu stellen und umzukehren, und so tun wohlmeinende Beamte sehr oft einfach buchstäblich das, was ihnen gesagt wird, auch wenn sie es vielleicht getan hätten ihre eigene Meinung darüber, ob das gut ist oder nicht. General McChrystal beschrieb, warum dies problematisch ist, indem er seinen Leuten sagte: „Tun Sie nicht, was ich Ihnen gesagt habe. Tun Sie, was ich tun würde, wenn ich wüsste, was Sie vor Ort wissen.“ Die größere Erkenntnis hier ist, dass der Wasserfall zwar den Mächtigen zu dienen scheint, weil sie den unten stehenden Menschen sagen können, was sie tun sollen, in Wirklichkeit aber niemandem dient.
Frischen: Aber Sie haben immer wieder gesehen, dass Beamte im öffentlichen Dienst aufsteigen, wenn sie sich an die Vorgehensweise halten – auch wenn das Ergebnis schrecklich ist. Wie kann diese Kultur verändert werden?
Pahlka: Erstens ist es wichtig, dass die Menschen verstehen, dass wir Menschen diese Kultur geschaffen haben. Wir wählen unsere Beamten, die dazu beitragen, diese wenig hilfreiche Treue gegenüber den Prozessen der Bürokratie zu fördern. Zweitens gibt es da draußen Innovatoren mit einer Leidenschaft für die Mission, die die Absicht eines Gesetzes verstehen, das sie umsetzen sollen, und die den Mut haben, dies im Fokus zu behalten, auch wenn das eine etwas lockere Interpretation der wörtlichen Worte bedeutet der Verordnung. Die Leute wollen für solche mutigen Führungskräfte arbeiten. Wir sollten die Diener nicht verunglimpfen, die den Prozess genau verfolgen, weil sie innerhalb des Systems rational agieren, aber wir brauchen neue Führungskräfte, die kreativ sind und die wollen, dass sie etwas bewirken und sie belohnen. Einer der Gründe, warum ich das Buch geschrieben habe, war, diesen Wandel herbeizuführen. Ich kenne einige dieser neuen Führungskräfte, die Beamte sind, und sie sind attraktiv für hochrangige technische Talente.
Frischen: Wenn wir über die Technologiebranche sprechen: Ihr Buch ist eine starke Erinnerung daran, dass Technologie allein die Regierung nicht reformieren wird, sondern einen Denk- und Kulturwandel erfordert. Welche Praktiken kann die Regierung von der Technologiebranche übernehmen?
Pahlka: Einstellung. Derzeit dauert die Einstellung eines Produktmanagers in der Regierung etwa neun Monate, was einfach zu lang ist. Sie werden in der Zwischenzeit ein anderes Stellenangebot annehmen. Wir könnten derzeit viele Probleme der Regierung lösen, indem wir es einfach ermöglichen, schnell Leute einzustellen. Zweitens, inkrementelle Budgets – Budgets, die klein anfangen und es den Teams ermöglichen, in einem angemessenen Zeitraum zu lernen, was sie benötigen, und es dann zu erweitern, anstatt so zu tun, als ob sie von Anfang an alles wissen würden, was die Software tun muss. Aber im Großen und Ganzen ist es Kultur. Kultur frisst selbst die gut gemeinte Politik auf, wenn sie auf solch risikoscheue, legalistische Weise angewendet wird – am Ende hat sie den gegenteiligen Effekt. Ich denke, es ist Deepak Chopra, der sagt: „Worauf wir achten, wächst.“ Wir müssen darauf achten, wie die Politik umgesetzt wird, auf die neuen Führungskräfte unter den Beamten. Und wir müssen die Systeme tatsächlich im Hinblick auf die Benutzer und das amerikanische Volk gestalten, anstatt nur die vom Kongress verabschiedeten Regeln zu übernehmen und dann den Papierkram zu erstellen, der zu ihnen passt.
Frischen: Können sich Linke und Rechte im heutigen Klima darauf einigen?
Pahlka: Ja – ich meine, die Linke könnte es eine Verringerung des Verwaltungsaufwands nennen und die Rechte würde es eine Regulierungsreform nennen – wie auch immer Sie es nennen wollen. Bei dem erforderlichen Kulturwandel geht es nicht um eine Deregulierung im Sinne einer Aufhebung aller Regeln. Es rationalisiert die Art und Weise, wie Regeln durchgesetzt werden. Wir sollten uns nicht zwischen vielen belastenden Vorschriften und dem Verzicht auf Vorschriften entscheiden müssen. Das ist eine falsche Wahl. Die große Chance liegt hier in einer Verlagerung hin zu Verantwortlichkeit und tatsächlicher Wirkung. Und damit das gelingt, müssen wir Talente einstellen und sie auf den Erfolg vorbereiten, damit sie ihre Arbeit erledigen können.
Jen Pahlka ist seit 2012 Ashoka Fellow. Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.
